设计股权激励模式时如何做好选择?
  • 2022/11/18
  • 来源:创投智达(深圳)企业管理咨询机构
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选择股权激励模式,考虑的因素很多,遵循的原则也很讲究,不同规模企业、不同发展阶段的企业、不同所有权的企业,不同的激励对象,所选择股权激励模式也不一样。

一、设计股权激励模式需要考虑的因素

(一)企业推行股权激励的真实意图。不同企业推行股权激励的意图是不同的。

比如大多数家族企业老板要保持对企业的绝对控制,往往不愿意实质性地出让股权。因此,虚拟股权制就成了股权激动方案设计的首选方案。还有一些企业也愿意出让部分实际股权时,我们也可以设计成“实股+虚股”的股权激励模式。

(二)激励对象的具体情况。

对于风险偏好型员工,可以通过期股、限制性股权等约束性强、有一定风险的激励模式;对于不愿冒险的员工可以通过股权、期权等风险性较小的激励模式。

(三)不同激励工具的功能。

股权激励工具包括实股、虚股、期股、期权、注册股、代持股、分红股、干股等。可根据企业的不同情况,选择适合企业需要的股权激励模式。

二、选择股权激励模式的原则

(一)动态化原则。

企业从有限责任公司,到准备上市时改造成股份有限公司。不同阶段发挥核心作用的员工是不同的,激励模式也应随之作相应调整。

(二)个性化原则。

即使A公司和B公司都选择了期股模式,但A公司员工工资高、利润也比较丰厚,A

公司激励对象每年的分红比较多,大股东及公司不用向激励对象提供贷款。而B公司员工工资较低,近期利润也比较少,B公司激励对象每年的分红比较少,需要公司大股东为激励对象提供部分借款,或者为激励对象的借款提供担保。

三、不同规模企业股杈激励模式的选择

(一)中小型企业。

股权激动模式必领是低成本,高风险、高回报的,应选择那些出资少、激励力度大的模式。赠予股权、技术入股是首选的激励模式;分红回填股、虚拟股权和账面价值增值权也是比较合适的激励模式。

(二)上市公司。

主要有股票期权、限制性股票和股票增值权三种。具体应选择哪种激励模式,主要取决于以下几个因素:公司的财务现状、激励对象的范围和激励方案的力度等。

四、企业不同发展阶段股杈激励模式的选择

(一)初创期。

对高层管理人员和核心技术人员、业务人员的依赖性比较大,目的是稳定优秀人才,让大家看到企业未来发展的希望。激励模式可选择:员工以技术、资金、人力资本等要素入股、员工持股计划,储蓄—股票参与计划,期股等。

(二)成长期。

这个阶段较为合适的股权激励模式有业绩股票、员工持股计划、储蓄—股票参与计划和延期支付计划等。

(三)成熟期。

企业可视具体情况,选择业绩股权、股权期权、股权增值权、虛拟股权和延期支付计划等激励模式。

(四)衰退期。

企业应考虑到今后可能进行的裁员问题,但是企业要保留住关键岗位的关键人员。因此,企业在这个阶段,适合实施岗位分红权的股权激励模式。

五、不同所有权的企业股杈激励模式的选择

(一)国有企业。

国有企业指国有股权占比在50%以上的有限责任公司或股份有限公司。国有企业股权激励具有一定的福利色彩,经营者和核心技术人员持股比例偏低,而且持股比例与经营业绩之间没有明显的正相关关系。可采用如下激励模式:经营者出资购买股权、分红权、业绩股票和技术股份等。

目前,国有企业在实施股权激励方面存在以下两个误区:一是认为国有控股企业实施员工持股或者经营者持股必然会导致国有资产流失;二是以中国资本市场的不成熟为由,认为我国国有企业不适宜做股权激励。这两种观点都是错误的。

(三)民营企业。

民营企业包括集体所有制企业和私有企业,它们在我国企业中占有重要的地位。由于我国很多民营企业是原来的集体企业,因此在企业二次创业时,一定要明晰股权问题,既要反映出老员工在企业原始积累阶段所做的贡献,又要吸引并激励管理、技术“新贵”,管理层收购是一个不错的选择,而在企业产权明晰的民营企业,股权激励则可以采用员工持股、股权期权和虚拟股权模式。

六、依据不同的激励对象选择股杈激励模式

(一)核心员工。

核心员工包括企业的管理层和技术骨干。应选择一种能够对激动对象权利的兑现条件加以限制的激励模式。

(二)销售人员。

通过股权激励授予销售人员一定股权,使股权成为当期收入中的重要一部分、长期收入的主要部分。这样不仅可以使销售人员对企业短期、长期利益两者兼顾,公司还能延期支付。

可实施的方法与手段为:授予销售人员较大的期股额度,并作一定的限制,如规定其绩效收入的一定比例必须用于支付购买期股借款,且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后或者达到一定业绩之后才能转让、兑现。将销售人员短期收入中的一部分变为长期权益,以此避免销售人员的短期行为。

(三)普通员工。

对于效益良好且稳定的公司,采用员工直接购股或设置期股为主的方式,对员工进行激励,能够起到增加福利和补充薪酬的作用。但应注意克服由于普通员工实际得到的股权不多,激励力度太低不能保证公司整体效益与员工利益紧密联系的现象。

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